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家文化正确融入到团队文化中撼动的岂止微软、华为!

  现在,企业越来越重视企业文化,尤其是家文化以其独特的魅力吸引了众多企业。提倡家文化,有成功也有失败,甚至有些人对家文化产生了质疑。家文化不是万金油,它有独特的生存土壤,但很多企业提倡家文化,只是把家文化作为一个美丽的词汇来引用,会将公司员工的关系打造成一个家的氛围。

  在家靠父母,出门靠伙伴的理念在现代生活中已经不再适用。在企业中,一个新员工刚来到新的环境中,不仅是工作的适应,同时也是工作环境的适应。但是工作中往往出现一种现象就是:关系大于工作。误以为关系好就是什么都能帮忙。同事也许只是出于对于新员工的关心,但是却被拿来当职场上的贵人。对于他们,相比于工作的实际能力,更看重同事之间的相处。

  在工作中就是家长和孩子的关系。在家中,不会做的事情,没关系,撒撒娇就过去了。然而,工作不一样。工作中,你只是团队中的一员。团队中的每一位成员都有他重要的职责所在,你的退步和落后,影响最深的是你自己的个人职场。但在大型的重要团队合作中,一个队员的滞后可能会导致整个团队的成果。

  L--Learn(学习):企业要从制度、通道、资金上激发员工对工作、生活的学习动力,保持长久的学习心态与习惯,告诉员工不一样的看法,就会有另一种可能。相互的学习,会让企业伙伴中的合作交流达到一加一大于二的效果。

  O--Operate(执行能力):企业不仅要让员工有看法,有想法,更要让员工有富有成效的做法。让企业中的每一位成员成为企业大集体中的一员,集思广益,会使得整个团体充满活力和竞争力。

  V--Valued(价值创造):要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度,为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。要告诫员工,埋头苦干实现个人目标固然好,但要以平和之心度相处之道,以团队目标成就个人价值。

  微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划,强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起,遵循组建职能交叉专家小组的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工作,招聘并培训新雇员,使工作种类灵活机动,让人们保持独立的思想性;专家小组的成员可在工作中学习,从有经验的人那里学习,没有太多的官僚主义规则和干预,没有过时的正式培训项目,没有职业化的管理人员,没有耍政治手腕、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人,从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。

  成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任,一切都由集体来共担,官兵一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的费用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗之中。

  摩托罗拉肯定个人尊严 、 松下电器经营之神的精髓,还有爱立信中国公司的以人为本等,无不在为企业员工创造一个良好的企业环境。越来越多的企业,谋求长远发展,更是越加注重企业的文化!

  塑造企业家文化,并非务虚,而是务实。家文化塑造并非仅仅是喊口号,搞运动。这要求企业从物质层(产品、办公环境、厂房绿化)、制度层(规章制度、行为准则)和精神层(价值观、经营理念等)全面规划,从有形中体现无形,用无形强化有形。

  但家文化塑造并非可以完全不加选择地复制。民营企业的 家文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等,还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。这样,家文化在企业中能够发挥它最大的优势。

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