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对创业公司来说最重要的其实就三件事

  这篇文章来自 ZeeTea 创始人彭萦,此前她写的《这10个关于品牌的问题,你一开口就已经问错了》发出后大受好评。今天发的这篇则整合自她最早写给天使投资人的邮件。做出投资决定之前,这名天使投资人曾经问过她,一个 CEO 最重要的三件事是什么。

  在文章中,她谈了自己作为 CEO 思考的结果,什么是她认为最重要的三件事——品牌、运营、现金流。而抓住这些核心问题后,如何想明白要点?又如何执行?以及如何带上与你志同道合的那帮人并肩同行?以下,Enjoy:

  我就开始思考啊,每一个创业者都会说这三件事很重要。但是,如何执行?如何考量结果?更重要的是,公司里每一个人是否都清楚知道自己要做什么?每一个战略选择、每一次会议、每一个人的招聘,是否都能围绕那一个目标展开?

  这就需要把复杂的事情变简单。如果每件事情只用一句话来说,那句线、品牌 —— aha moment 在哪?

  Aha moment 这个词最早应该是 Chamath Palihapitiya 提出来的。他是 Facebook 曾经的首席增长官。在他加入之前,Facebook 遇到了增长瓶颈,公司上下都士气低迷,所有人都开始怀疑一个社交网站是不是几千万用户就到顶了。但他离开的时候,Facebook 用户已经有七亿了。实际上,当 Facebook 才只有4500万用户时,他就确定 Facebook 终将有一天会击败 MySpace,那可是在 MySpace 还非常强势,有 1.5 亿用户的时候。

  经过大量的测试之后,他发现了一个增长的秘密 —— 让每一个用户在 10 天里加上 7 个好友,7 Friends In Ten Days。 就是这样,一点不复杂。如果能在 10 天内加上 7 个好友,一个人就能在 Facebook 这里拥有一个活跃的小世界,这就是这个产品给他的一个 aha moment。

  爱上你 —— 溢价能力。有溢价的才叫品牌,没有溢价的只能称之为互联网营销方式、认知度、或 PR。

  要找到用户到达哪一个节点之后就会爱上你。是在他们关注了多少人之后?发了多少个信息之后?在这个网站上停留了多少个小时之后?还是买了多少个产品之后?比如 Twitter,他们的产品负责人 Josh Elman 发现,一旦他们的用户关注了 30 个人之后,那个用户变成永久活跃用户的概率大大提高了。

  Dropbox 他们发现一个人是否会留下来继续用他们产品的关键,就在于他们有没有把第一个文件扔到 Dropbox 里去。发现自己在家扔到云端的文件居然能在办公室里打开的那一刻,用户就会惊叹,会爱上这个产品。

  纽约布鲁克林的 Mast Brothers 巧克力,即便在 Whole Foods Market 这样的高端超市里,远远地就能在货架上的众多巧克力里看见它们。他家的巧克力真的比其它品牌的巧克力更好吃么?也没有。但是他们每出一季新品我都想要,因为包装实在是太漂亮了,都成了布鲁克林的标志之一了。实际上,他们的产品最早并不知名,是创意总监 Nathan Warkentin 加入之后品牌才提高了认知。他从各种地方寻找灵感,提取抽象的图案,现代画作、建筑、室内设计、墙壁绘画、家具、时尚服装...

  一个创业公司要在产品上和大公司拼 aha moments 并不容易,因为开发出一个非常棒的产品靠的不仅仅是点子上的创新,大多时候还会涉及到供应链把控能力、资金能力、研发能力。创业公司时常忘了的是,他们可以在服务上给顾客更多 aha moments。因为大部分顾客是没有感受过一家公司的爱的,你只要做得比别家公司好一点点,顾客就会一直记得你。

  但很多创业者自己也没有过很棒的顾客体验,所以制定客服标准的时候就只想起了大公司的那一套。创业公司明明可以做得更好。

  Zappos 这个网购鞋子的平台。他们的鞋子和其它地方的没有区别,都是各个品牌的鞋子。但他们的服务很不同。他们客服的 KPI 不是一天解决多少个顾客打来的电话,而是顾客在挂断电话时有多高兴。所有新员工,不管加入的是公司的哪个部门、什么级别,都要先去客服中心待几个星期,接几个星期的电话。顾客想和客服聊多久就可以聊多久,他们最长的一个电线 分钟。甚至还有顾客到了一个新城市新酒店没有吃的,就给 Zappos 打电话,让他们帮忙订一个 pizza。

  Aha moment 不是噱头,它是顾客体验到产品核心价值的那一刻。如果产品没有核心价值,只是把设计弄得好看一点,把活动弄得有趣一点,没有什么用。

  Tinder 为什么能成为最火的约会工具?因为其它所有的工具,为了更好的帮你匹配你可能会喜欢的人,都需要你先填写一堆的个人资料,回答各种各样的问题,写完这些就二三十分钟了。但在 Tinder 上,你只需要用 Facebook 关联一下,选几张照片,填写性别、性取向和地点,一分钟就注册完了,这就是一个 aha moment。它按你的地理位置只给你看其他人的照片,喜欢就右划,不喜欢就左划,一分钟之内能浏览几十个异性的照片,又是一个 aha moment。当两个人都选了喜欢的时候,Tinder 就会告诉你,你就能开始和对方发信息了,这么强的 aha moment 可能在几小时之内就能体验到。

  再就是,Aha moment 应该融入公司的战略思维里,每一个环节都要设计。很多公司的人和我聊品牌的时候都会问的问题是,「你做了什么市场活动?微信号怎么写?」我就喜欢问,「那你们 team building 都做什么?」

  我过去做 team building 都是这样的,找个周末四天,带大家只去日本一个岛,岛上只有一个美术馆,美术馆里只有一件艺术品,就是这个「水滴」。

  坐飞机、倒火车、乘船、搭小巴士,折腾两天才能到达。看,要有逼格是一个系统性工程。而不是今天心情好,我们就装个逼,明天心情不好就洗洗睡了。人生哪有这么轻松嗬!如果公司战略定位就是逼格,如果就是要满足顾客的装逼需求,那么任何一件事的任何一个细节都要装逼到底。

  一家独立手冲咖啡店和星巴克的区别不是星巴克的 CEO 更幸运或更努力。他们从最刚开始就是不一样的。一家独立咖啡店是不可能规模化的。一个创业公司能增长,原因只有两个:这个公司必须创造出很多人都想要的产品;它提供的产品或服务能触及到顾客。手冲咖啡的确很多人都想要,可是它不一定能触及到所有这些想喝的人,没有人会每天跑很远喝一杯咖啡,就算大家都能这样做,这家咖啡店也不可能同时服务这么多顾客。

  大多数公司都被限制在没那么多人想要这个产品,或者没法服务更多想要这个产品的人。但这种限制有时候也是一种保护,当你只开一家手冲咖啡店的时候,你只需要和同一条街道的另一家咖啡店竞争。但你做的是星巴克,你就要和世界上所有商场里的所有饮品甚至是消费品对抗。

  每个公司在看增长的时候应该有一个 one metric that matters。这是说,全公司在任何时间段里都只关注的那一个主要指标。Medium 他们不看UV、PV,他们看的是用户的总阅读时长。有一次他们一篇文章在 Facebook 上火了,给他们带来了巨大的流量,可是绝大部分过来的用户只是停留了一下就走了。如果看 UV 和 PV,他们在那天有一个激增,可是这样的激增没有意义,这些用户仅仅是到此一游而已。WhatsApp 最重视的并不是用户数,而是消息数。因为 WhatsApp 是一个通讯工具,如果每天用户发的消息数只是一两条,那么即便他每天都登录,这也不是他最依赖的通讯工具。Zynga 他们发现,如果一个用户在注册了一个游戏的第二天又回来了,那这个人有更大机会变成他们的忠实玩家并为此付钱,所以他们把这个叫 day 1 retention。

  增长率最可怕的在于,它有复合式的力量。如果每周的增长率是 1%,一年是 1.7 倍;每周 2%,一年 2.8 倍;5%,12.6 倍;7%,33.7 倍;10% 的线 倍(注:此处为一种理想化的状态描述,但随着公司体量增大,增长率存在一定幅度的调整空间)。

  所以为什么人们说,keep growing and fuck everything else。

  既然增长率这么重要,为什么 KPI 是以月来计算,而不是每周呢?应该每周盯着增长率。我们公司定的就是每周 5% 的增长率。每周五下午,大家坐下来一起开会,看一下这周达到 5% 了吗?达到了,大家开开心心度周末。没有达到,那讨论一下为什么没有达到,我们下周应该做什么才能提高。

  你会发现,一旦一个公司增长缓慢了,公司的很多其它问题都会凸显出来,这时候,合伙人开始撕了,高管也要陆续离开,员工开始丧失做事的动力,媒体开始唱衰你们。 势头是一个创业公司的一切,Momentum is everything in a startup。 如果你有势头,你能战胜其它一切问题;如果你没有势头了,什么都解决不了你的问题,直到你再一次把势头拉回来。永远不要让公司失去势头,要找到节奏 —— 推出了新产品,啪;开了一家新店,啪;拿到了新的一轮融资,啪;来了一名非常给力的高管,啪;让公司一次又一次的啪啪啪……

  刚开始我以为这是因为我从来没有做过会计财务。所以我搜了 burn rate、investment、financing、fundraising 这几个关键词相关的文章,读了会计和财报的书,也问了几个 CEO、 CFO 和会计财务。还是抓不住任何要点...

  做品牌和运营,需要一个 CEO 乐观。这刚刚好和创业者的天性吻合,创业者总是异于常人的乐观的一群人。He won’t take no for an answer and always bend the world to his will;他要在混沌之中找方向,享受在复杂的形势下和高手过招的感觉;他必须擅长搜集信息,即便信息不足时他也能做出决定,靠的是直觉,或者勇气;他要不怕被拒绝;所有人都反对的时候,他依然要去做那个正确但艰难的事。如你说过的,创业是万分之一人的游戏。

  可是在现金流这一件事上,却完全相反,需要这个 CEO 悲观。因为只要一个决定导致账上没钱了,公司就会陷入极其危险的境地,连翻身的可能都没有了。只要账上还有充足的钱,就有充足的子弹做可能的调整和调度。而这是违背一个创业者的天性的。

  现金流是一个池子,有入,有出。入是来钱,可以是来自公司的利润,也可以是从 VC 那里融资,或其它投资带来的回报。出是花钱,公司所有的花销。不管是入还是出,有关现金流的任何问题,回答都应该是——低估自己,假设事情永远没有自己想的那么好。要保守,要谨慎。

  答:低估自己,假设预算不够花,乘以 1.5 甚至是 2 才是你要融的数字。很多创业者在想这轮该拿多少钱的时候会说:「不知道,我感觉我们公司现在估值可以到 xx 亿,然后我这轮想稀释 15%,所以 xx 乘以 15% 就是这么多钱吧。」或者他们会说:「不知道,我看那谁谁谁这轮拿了 xx ,估值都已经 xxx 了,我们难道会比他们差?所以我们也拿那么多吧。」

  每个公司的情况都不一样。公司这一轮应拿的融资额应该是和自己到下一个里程碑所需要的预算相关的。

  所有创业公司都是从一个点子开始的,我们也是。所以最刚开始我们有团队的风险,我是否能说服比我更强的人做我的合伙人,我和他是否信任彼此。然后有产品的风险,我们是否能把产品做出来,设计、采购、加工、包装、仓储、物流。最后是面向市场(initial launch)的风险,我们怎么选择渠道,是否能把产品上市,在哪卖,怎么卖,谁买,买了喜欢吗。

  所以我们拿了你的天使投资,拿掉了团队、产品、面向市场这三个风险,到达了第一个里程碑。接着我们就可以用这个小里程碑来融下一轮,为的是达成下一个里程碑。在那个里程碑之前,我们要继续剥掉的风险是渠道风险、品牌风险、增长风险...

  每一轮都把到达下一个里程碑要花的钱做一个尽可能详尽的预算。这不是给 VC看的,而是给自己看的。然后最关键的是,一定要把这个数字再乘以 1.5 到 2 倍。如果融的钱和自己之前算的预算差不多,做预算的时候又太乐观,没有把各种突发情况要花的钱算进去,结果这些钱花完了还没有到达下一个里程碑,那下一轮融资就会有很大问题。几乎没有任何 CEO 会高估自己所需要的钱,每一个人都会低估。

  很多创业者骂投资人混蛋。他们抱怨的是:「明明很感兴趣见了我那么多次怎么忽然又不理我了?」或「明明给了我 term 怎么最后又反悔了?」「给了我一个很高的价格,但怎么我一拒绝了其他投资人,又开始和我讨价还价了?」

  这不是因为那些投资人是混蛋,是投资本身的性质和逻辑决定了这些人看起来像「混蛋」。一个投资人要把一大笔钱在失败率极其高的情况下,扔给一个创业者,这是风险很高的。所以投资人往往会有两种恐惧:一个恐惧是投资失败,投错了人,投了一个糟糕的案子,血本无归;另一个恐惧是错过了大案子,错过了下一个阿里腾讯京东小米滴滴。一旦你看到它能成功,别人也看到了它能成功时,就已经晚了。只有比别人早很多发现好案子,才有可能得到惊人倍数的回报。

  在形势还不明朗的时候就要投资,投资人总是会害怕失败,而且实际上他们过去也经常失败。所以投资人最常会做的就是尽可能长时间的观望。一个没有融资经验的创业者经常会把热情的观望误以为是明确的投资信号,脑补投资人的想法。创业者不应该自作多情,要低估自己,和自己说——

  所以为什么一定不能一个一个投资人谈,必须几个投资人一起见,因为一个投资人对你的看法,很多时候都取决于其他投资人对你的看法。一旦有一个人给了一个开价之后,其他人就会迅速跟进。但是如果你还没有开始和 VC 谈,现在就冒出来一个 VC 先给了一个 term。如果这个价格还行,就要马上接受。不要想着下一个月自己去谈了可能会有更高价格的 term 就拒绝掉现有的出价。因为未来是不可预测的,你完全不知道这一个月里会发生什么。另外,主动找上门来的 VC 和你去主动谈的 VC,是完全不一样的。所以要低估自己,假设自己未来拿不到 term,所以要先拿下这个。

  其实拿到 term 到钱到账这中间,是一个创业者是最脆弱的时候,所以创业者要非常清楚,从现在到最后拿到钱之前,自己在中间的哪个阶段了,接下来需要自己做什么,比如还需要开什么会?DD 要做多久?都要做什么具体内容?基金的钱从哪里来?预计什么时候才能走完整个流程?同时,在融资整个过程中要让公司继续保持增长,业绩不能掉,不要有什么合伙人突然离开,再做一个漂亮的市场活动,或者有技巧地发出一些 PR 的声音。之所以这样,也是因为要低估自己,假设现在对你公司感兴趣的那几个投资人不会一直有兴趣。

  要不就完全进入融资模式,要不就根本都不要想这事。很多创业者自己开始融资了才会吃惊的发现,融资这件事是多么让人分心, 即便每天只安排见一个投资人就1小时,可那1小时之前之后一直都在想这事啊,太可怕了。任何一个创业公司的增长,都是因为一个 CEO 在做各种努力让它增长。如果每天早上洗澡的时候不在想着品牌和运营的事情,而是想着融资的事情,那么公司就会停止增长。所以为什么融资速度比投资人是谁更重要,投资人是谁比估值更重要。在等 term 的时候是最焦灼的,在拿到 term 到钱到账的时候是最脆弱的。所以为什么投资人给了 term 之后以最快速度打钱真的是真爱。

  钱到账了之后,很多公司都会猛招人,搬到特别贵的新办公室,大手笔砸到广告上。但是市场变化总是非常快的,可能忽然就寒冬了,可能竞争对手融到了你三倍的钱开始大手笔补贴了,可能巨头开始做和你一样的事情了,有可能公司的增长速度不如你之前预计的那么好… 总是有之前没有预料到的各种问题。

  所以每一次融资都要省着花,要做好花 18 个月的打算。因为计划着是 18 个月,可能 12 个月就花完了;如果计划着 12 个月,可能 9 个月就已经花完了。公司的 burn rate 会随着时间不断提高,所以做预算的时候按公司流水/用户数/员工人数的增长率来做 burn rate 增长率的预估。每个月都要看自己这个月的花销是否在之前预估的预算里。另外,下一轮融资也是需要花时间,得把这段时间的花销算进预算里。不能等到账上只剩下3个月的钱了才开始启动下一轮融资。低估自己,假设要 6 个月甚至 1 年的时间才能拿到钱。

  还可以按部门分,每个部门在下一轮融资之前就只能花这么多钱了。没有哪个部门负责人会和 CEO 说钱很够花的。所有负责人都想提高自己部门的预算,如果全按要求给了,那么花钱的速度会吓死人。所以要让每个总监先提年度预算,再细分到项目预算。

  为什么有的公司会 C 轮死?就是因为挣钱太慢了,又融不到更多钱了。任何公司都会经历一个转折点,从故事到数字。之前的天使轮、A 轮甚至 B 轮,创业者一直都靠讲故事拿到了融资,所以创业者没有感受到挣钱的急迫性。等到后面的轮次,投资人开始不听故事只看数字的时候,不挣钱已经成为这家公司的一种习惯了,改也改不了了。

  在预计自己今年能挣多少钱,做预算时怎么做?回答还是,要低估自己,定一个高的销售额,作为全公司的战斗的数字锚定,但是同时要低估自己,假设产品卖得不够好,所以砍一半来算流水做损益表。

  有的创业者说,别看我现在每个月在用户上烧的钱是 100 元,一年之后他就能给我 3000 元的利润回报。3000 元的利润,1200 元的成本,稳赚的生意,利润率多高啊,商业模式多棒啊。可问题在于,可能砸钱了半年,没钱可砸了,结果是一分钱现金回报都没有。也可能砸了一年的钱后才发现,自己最早的假设就是错的,用户要 2 年之后才能带来利润。这也是很多 O2O 项目出现的问题。所以,低估自己,假设中间现金流会掉链子,假设需要更长的时间才能得到现金回报。

  有的创业者说,我先搭建一个医疗大平台,得到大数据,然后我再开始对接医生和患者,从中收取费用。这种我先做一个什么,然后我就可以用这个什么再做一个什么的假设非常不靠谱。低估自己,假设这个过度不能实现,公司第一步就要做挣钱的事情。

  当你最不需要投资人的时候,投资人才最想投你。这并不是「得不到的才是最好的」人性本作的表现,而是,如果一个 CEO 有胆量说「我们无论如何都会到达那里,但你给的钱能让我们加快速度」的时候,这才是一个创业公司会成功的一个信号。

  为什么很多创业者迟迟推迟盈利,更喜欢一轮又一轮去融资呢?其实融资的成本是很高的,这个成本就是被稀释了的股份。可能很多人误把估值当成了自我成就的象征,把估值和我们从小到大的考试分数、班级和年级排名当成一回事了。可实际上估值什么也不意味着,公司的流水和利润才是价值。融来的钱从来都不是你的,想把融来的 1000 万美元拿出 100 万美元来享受?这几乎是不可能的事。给自己涨一万人民币的工资都是那么愧疚,投资人也可能会反对。但是如果公司今年的利润是 1000 万美元,拿出 100 万美金来给团队作为年底奖金,好像不太难。

  一个创业公司成功,靠的不是把估值一轮轮做高,靠的是做出了人们真正渴望的东西,并一直让人们渴望它。所以,迅速搞定融资,回去苦逼工作,给公司制造一个又一个的势头。

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